El valor para refundar tu estrategia empresarial

Aquí estamos. Después de estar confinados durante muchas semanas en casa, podemos reanudar el curso (¿normal?) de nuestras actividades, comenzando por nuestro trabajo. Y para llegar directamente al meollo del asunto, tanto en España como en Francia, los grandes gerentes piden a sus equipos que hagan los esfuerzos necesarios para recuperar rápidamente un nivel de producción y ventas similar al que tenían antes de la crisis de Covid-19. Por supuesto, el fin es encontrar una actividad que permita a cada entidad desarrollarse adecuadamente, que sus empleados puedan ganarse la vida y así garantizar un cierto consumo que repercuta en el bien de todos... ¡queremos ser más responsables!

El mal es profundo. Es complicado decidir sobre la elección hecha por 170 países en el mundo de dejar a más de la mitad de los 7.700 millones de habitantes en sus hogares para evitar la propagación del virus, aunque se haya sacrificado la economía mundial. Se estima un sufrimiento en todos los niveles con un pronóstico de caída para 2020 entre el 3% y el 6% de la actividad económica y que también se extenderá hasta 2021. ^{(Fuente 1)}
Todo esto a pesar de los planes de estímulo estratosférico que los bancos centrales están planeando... al menos cuando pueden permitírselo. En resumen, frente a "esta elección totalmente corneliana", es difícil, con toda humildad, saber que fue la decisión correcta y hoy el deconfinamiento abre el segundo capítulo durante el cual tendremos que evitar lo que Molière (1622 -1673) lo describió tan bien a su manera, a saber, que "casi todos los hombres mueren por sus remedios y no por sus enfermedades". (El paciente imaginario, 1673).

Las empresas tendrán que adaptarse a un contexto económico y ecológico que cambiará totalmente con los nuevos equilibrios globales entre los principales bloques (Europa, Asia y América), pero también con la reaparición de las fronteras físicas y la reubicación del aparato productivo. Es suficiente leer regularmente la prensa comercial para darse cuenta de que el tono ha cambiado. Comenzando con los 5 grandes que ahora piensan que la dinámica será bastante diferente en términos de comercio internacional y el comercio resultante de la globalización como la conocemos y, por lo tanto, que las empresas tendrán que implementar nuevas estrategias para sobrevivir y reinventarse: por ejemplo, el título de uno de estos artículos de McKinsey deja pocas dudas sobre cómo será el mañana: "¡El futuro no será lo que fue!". ^{(Fuente 2)}

Finalmente, tengamos siempre presente que nuestra Tierra está harta de la sobreexplotación humana y que el 21 de abril celebramos el 50 aniversario del Día de la Tierra (www.overshootday.org). El progresismo posmoderno vive del concepto de "sin límites", desde la explotación de los recursos hasta la fabricación y el consumo sin significado o medida cuando nuestro mundo está agotado. Este es también un nuevo contexto que empuja a las empresas a adaptar su estrategia. En resumen y como lo explicó el economista francés Nicolas Baverez, "debemos centrarnos en reinventar la economía, recuperar el control de nuestro destino, considerar a las personas de manera diferente pero también volver a aprender a leer, viajar mejor y cuidar al más débil: ¡el reto es enorme!” ^{(Fuente 3)}

Pero todos estos elementos a menudo toman la lente corporativa como un prisma. Sin embargo, el período de encierro que acabamos de vivir dejará muchas huellas. Esta es la razón por la que me sorprende esta lógica: ¡Querer encontrar rápidamente un alto nivel de producción y consumo "como antes"! Para esto, obviamente es necesario estar seguro de que la estrategia comercial es la correcta, que permanece totalmente adaptada a la increíble onda de choque que ha causado la Covid-19 y al nuevo mundo que resultará de ella. ¡Déjame dudarlo! Porque este encantamiento casi místico (para producir y consumir lo más rápido posible para encontrar el nivel de antes) parece poner entre paréntesis o hacer como si lo que sucedió fuera solo un incidente ordinario, por supuesto. También parece olvidar que la contención y el miedo han provocado muchos cambios en la mente de cada empleado, sea cual sea su nivel jerárquico, y que antes de ser empleado y consumidor es sobre todo un ser humano.

Tomo como ejemplo para ilustrar este punto las sesiones de intercambio establecidas con mis clientes en España y Europa (Francia, Reino Unido e Italia) con los miembros de sus equipos de ventas, marketing, formación y finanzas. El objetivo era liberar el estrés y poder desahogarse para que todos puedan expresarse sobre lo que sienten, sus deseos, sus preguntas y sus dudas. Fue una experiencia extremadamente gratificante y lo que me sorprendió fue que, en general, las personas no están dominadas por el miedo. Aman su trabajo, sus clientes, sienten una falta debido a este período de inacción y hablan de ello con sinceridad y autenticidad. Pero al mismo tiempo, este confinamiento les permitió:

•    Vivir a un ritmo diferente.
•    Repensar sus prioridades entre el trabajo y la familia para tener un mejor equilibrio.
•    Darse cuenta de la necesidad de interactuar con colegas en el trabajo, con sus clientes.
•    Dar más significado a su trabajo diario.
•    Participar en la reconstrucción de otro mundo mientras hacen lo que aman.

Cada palabra se decía con sinceridad durante estas largas sesiones de discusión. Nunca he sentido a los equipos desmotivados, sino más bien conscientes de su vulnerabilidad, de su necesidad de involucrarse más con mayor madurez y un mayor sentido de responsabilidad en la reconstrucción económica de nuestros países, que sin duda será larga y duradera. Será difícil.

Esta noción de vulnerabilidad ha sido estudiada por el psicólogo estadounidense Brené Brown (Universidad de Houston), uno de los grandes especialistas del mundo. Le aconsejo que se tome el tiempo de ver su presentación llena de humor y significado sobre este tema en una conferencia:
https://www.ted.com/talks/brene_brown_the_power_of_vulnerability

Cuando habla de vulnerabilidad, destaca algunos puntos que nosotros, como gestores que tomamos decisiones, debemos tener en cuenta:

•    La vulnerabilidad es humana y puede afectar a cualquier persona, en cualquier momento.
•    A menudo está relacionado con el miedo al mañana, con extrapolaciones mentales que nos hacemos.
•    Es positivo hablar de eso abiertamente, reconocerlo.
•    Reconocer la vulnerabilidad de uno desarrolla otro sentimiento muy fuerte del ser humano: la dignidad.
•    La dignidad a su vez desarrolla otros factores positivos para la construcción del ser humano, como la autoconfianza, la compasión por los demás, el coraje para aceptar las imperfecciones, la autenticidad de ser lo que somos.
•    Aceptar la vulnerabilidad de uno solo puede permitirnos ser más humanos con nosotros mismos y con los demás, para desarrollar nuestra empatía.

Sobre todo, sus estudios han demostrado que las personas que trabajan en su propia vulnerabilidad se vuelven más auténticas, más creativas y alegres. "¡Ya no buscan fingir ser; lo son!” –dijo Brené Brown. Este me parece un punto importante a tener en cuenta al tomar la primera decisión que se impondrá a las empresas.

¿Opción 1 u opción 2 para comenzar de nuevo? Haz una elección ... ¡pero qué sea la correcta!

Durante la recuperación, las empresas tendrán que enfrentarse a una primera opción. ¡Ahora “elegir es renunciar a algo” dice el dicho! Pero en el contexto actual, esta elección tendrá serias consecuencias en su futuro y el grado de implicación de los equipos en el proyecto y la estrategia de la empresa serán cruciales para salir con vida y, sobre todo, llenarse de energía en esta fase tan difícil de recuperación económica, social y ecológica.

Opción 1: ¡Recupera lo que se perdió en el plan de negocio!

Estamos implementando planes muy ambiciosos, tanto del lado de la producción como del lado del consumo, para revivir rápidamente el negocio y volver a encaminarlo. Comenzamos con la producción, que es clave, especialmente en Europa, donde se vio afectada por un cierre casi histórico. Sin embargo, se debe tener cuidado, como uno de mis amigos, que dirige una pyme de bienes de consumo en el centro de Francia, me dijo recientemente con gran sentido común, "no producir para producir y así elevar los niveles innecesariamente de acciones y debilitar un poco más la liquidez de la empresa”(sic). Antes de comenzar a producir, debe asegurarse de tener los clientes para vender su producción y, sobre todo, que le paguen. Cash is king! Y esto será aún más cierto en el largo período de transición que nos espera.

En segundo lugar, esta opción de recuperación corre el riesgo de sobrecalentar a toda la organización con objetivos terriblemente ambiciosos en el contexto de recortes de costos, despidos o salarios más bajos. No olvidemos que los empleados tuvieron un gran shock psicológico y profesional y que, durante el parón, también hicieron su introspección y pensaron en lo que estaba sucediendo.

Al elegir esta opción, la empresa hará lo que decimos en España "más de lo mismo” sin cuestionarse profundamente, sin aprender de lo que acaba de suceder, pero sobre todo sin tener en cuenta la dimensión humana de la empresa con el riesgo de una fuerte desconexión de los equipos y la multiplicación aún más patente de todos los casos de "out" destacado en un artículo de Harvard Business Review. ^{(Fuente 4)}

•    Burn out: un empleado en un estado de agotamiento físico, emocional y mental relacionado con el deterioro de su relación laboral.
•    Brown out: un empleado totalmente alerta y capaz, pero totalmente desmotivado y desconectado por la pérdida de significado en su trabajo.
•    Bore out: un empleado agotado por el aburrimiento y el no reconocimiento de su trabajo.

Según un estudio de Gallup publicado en junio de 2018 sobre la retirada del trabajo, solo el 6% de los empleados franceses, todos los niveles jerárquicos combinados, se sienten "realmente involucrados y felices en su trabajo", antes del último puntaje vinculado con España, por delante de Italia con un 5%, el promedio europeo es del 10%. Además, casi el 20% de los empleados franceses se sienten "totalmente desconectados de su trabajo", un porcentaje mucho más alto que el promedio en otros países.
Entonces, tomar esta opción ciertamente hace posible a corto plazo pretender que nada ha cambiado... pero pone en peligro la posibilidad de que la compañía tenga éxito a largo plazo al adaptar su estructura y prácticas.

Opción 2: Efectuar una auto-actualización de tu estrategia

Teniendo en cuenta el contexto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que la Covid-19 ha involucrado a la empresa aún más, esta última se basa en su estrategia, pero no dude en cuestionarla para desarrollar la capacidad de recuperación, para recuperarse en la dirección correcta y marcar la diferencia.

Si, como dice el refrán "La necesidad es la madre de la innovación", podríamos tener muchas ilustraciones durante esta fase de confinamiento. De hecho, las organizaciones nunca se han transformado tan rápidamente para promover el teletrabajo, la responsabilidad individual hacia la empresa y el colectivo. Es un gran paso hacia una empresa más flexible, moderna y receptiva frente al mundo de VICA que lo rodea. De hecho, ante esta necesidad de reactividad, la empresa no pudo evitar adaptarse cambiando fundamentalmente su modo de funcionamiento. De este modo, liberó las energías creativas de los equipos al confiar en su capacidad para trabajar de forma remota, garantizar lo esencial, mantenerse conectado y trabajar en grupos durante numerosas sesiones de videoconferencia. ¡Y funciona!

¿No debería integrarse en la estrategia de la empresa lo que se ha hecho para lidiar con esta gran crisis, para hacerla más fuerte, más coherente frente a un universo económico difícil y que durará mucho tiempo? La respuesta me parece bastante simple: ¡Sí! Y esta experiencia de contención destacó dos factores muy importantes para los empleados:

•    La necesidad del significado en su trabajo.
•    La liberación de las energías positivas tan necesarias para su desarrollo.

Por lo tanto, me gustaría compartir con vosotros mis pensamientos sobre este asunto y ver por qué y cómo estos dos factores pueden ser de la mayor importancia si la empresa los identifica y valora claramente, para transformarlos con éxito en una sociedad más madura y más económicamente eficiente y más responsable con el medio ambiente.

Por lo tanto, las empresas pueden elegir sobrevivir a la Covid 19 o revivir inventando un nuevo futuro. Todo esto me lleva a pensar que en esta reconstrucción lo que está subyacente no es tanto revisar completamente la estrategia comercial sino más bien complementarla con una búsqueda más marcada de significado, así como por una organización más fluida y ágil, y resistente que permite su implementación exitosa al tiempo que garantiza el desarrollo personal y profesional de sus empleados. Sin embargo, hay que tener cuidado de no caer en el otro extremo propuesto por algunos, el de los grandes trastornos con la máxima de “tirarlo todo por la borda”, no guardar nada de lo que se hizo y proponer una situación completamente diferente. marco. ¡Mejor evolucionar que revolucionar!

Encontrando el sentido para movilizar la inteligencia colectiva

Por lo tanto, las empresas que han elegido la opción 2 buscarán complementar su estrategia fortaleciéndola con una contribución más marcada en sus métodos de trabajo, sus objetivos y sus resultados.

Pero, ¿por qué es tan importante la búsqueda del significado en estos días? El hombre siempre ha estado buscando significado. Los filósofos griegos más famosos han hablado mucho al respecto y Aristóteles en su Ética a Nicomaco lo designa como "el buen camino", lo que debe permitir que todos los seres humanos dejen que el "buen genio" inspiren sus vidas. Una vida llena de sentido es aquella en la que cada ser humano busca expresar lo mejor de sí mismo, esta búsqueda de significado está estrechamente vinculada con la de la felicidad personal. Thierry Janssen escribe en su libro The Positive Challenge: ^{(Fuente 5)}  “El secreto de la felicidad, por lo tanto, consistía para los seguidores del estoicismo en discernir cuál era su poder y qué no; para mostrar absoluta confianza en el orden natural del Cosmos y no desear nada más que lo que era. "

Más cerca de casa, otro gran psicólogo exploró la noción de significado para el hombre. Se trata de Victor Frankl (1905-1997), profesor austriaco de neurología y psiquiatría, creador de una nueva terapia, la logoterapia, que tiene en cuenta la necesidad de "sentido" y la dimensión espiritual de la persona. Su libro estrella es La búsqueda del significado del hombre, publicado en 1959 ^{(Fuente 6)} y que relata su experiencia en los campos de concentración durante la Segunda Guerra Mundial.

Él escribe: “Ser humano es ser dirigido hacia algo que no sea uno mismo, ya sea un objetivo a alcanzar o alguien a quien conocer o amar; superarse es la esencia misma de la existencia”.

Sin embargo, sin una fuerte cultura de significado en la empresa, vemos sobre todo los riesgos de "exclusión" que generan una política centrada principalmente en maximizar los resultados (¡El fin justifica los medios... a toda costa!) cuando la solución pasa por la búsqueda de la optimización del rendimiento (un resultado obtenido de manera sostenible, con significado y teniendo en cuenta la responsabilidad social, ecológica y económica de la empresa hacia su ecosistema y sociedad).

Esta dicotomía no es nueva y Victor Frankl ya la había estudiado en la década de 1960. Mire este vídeo de una conferencia dada en los Estados Unidos durante la cual comentó sobre estudios que muestran que solo el 16% de los estudiantes estadounidenses colocaron el hecho de "ganar dinero" como el primer centro de interés en su vida contra el 78% que "quería encontrar sentido en su vida":
https://www.ted.com/talks/viktor_frankl_why_believe_in_others

La búsqueda de significado en la empresa se materializa principalmente a través de 2 partes principales:

•    La visión: ¿en qué quiere convertirse esta empresa, hacia dónde se dirige? La visión es fundamental y complementa la estrategia y el posicionamiento, pero su principal cualidad es unir energías vivas hacia un objetivo común. Aquellos que no hacen el esfuerzo de definir su visión a menudo se encuentran perdidos en el medio del camino cuando tienen una posición clara.
•    Valores: si sabemos cómo posicionarnos, cuál es nuestra visión, también debemos saber cómo llegar allí y qué valores queremos defender. Complementarán todo el edificio, la estructura y son la columna vertebral en la que se basará el management para tener éxito junto con sus equipos.

Sentirme bien y totalmente comprometido con un negocio porque nos sentimos alineados con su visión y valores me parece obvio en estos días, aún más cuando vemos todos los problemas técnicos de nuestro mundo sobreglobalizado que la crisis. La Covid-19 ha sacado a la luz cada vez hay más ejemplos de empresas que han tenido éxito gracias a productos / servicios innovadores, pero sobre todo gracias a una visión y valores que afirman aportar significado a sus acciones. Aquí hay dos ejemplos:

https://fr.kevinmurphy.com.au/choices-we-make/
https://eu.patagonia.com/fr/fr/activism/

Otro ejemplo concreto es el que experimenté durante mi primera reunión con el comité de gestión de uno de mis clientes en España. Este cliente me pidió que lo ayudara a fortalecer su posicionamiento y estrategia. Le sugerí que comenzara pensando con sus equipos durante 2 días sobre los conceptos de "visión / misión / valores y patrimonio", ¡algo que nunca había hecho! Es una empresa estructurada con más de 40 años de existencia y que es particularmente exitosa en su sector. Sin embargo, los fundadores nunca habían pensado en hacer este trabajo sustantivo sobre lo que realmente son y lo que los impulsa. La transmisión de la cultura corporativa fue oral. Ahora la compañía está trabajando para mejorar su estrategia y posicionamiento, pero la diferencia es que el pensamiento es mucho más global y profundo. Con un activo perceptible... la pasión y la energía positiva que los equipos despliegan en su trabajo.

Esto nos lleva a este otro componente fundamental de la estrategia comercial: ¡Energía!

Retomar la energía positiva al proyecto para desarrollar el deseo de saber hacer 

Para entender una palabra, nada mejor que el diccionario. ¿Veamos qué nos dice la RAE sobre la definición de energía?

Primero, esa energía es una palabra femenina (¡bueno, tómala!). Es "y en este caso tiene como sinónimos palabras como “Eficacia, poder, virtud para obrar” (¡progresamos!). Finalmente, la energía tiene una segunda definición más científica: “Capacidad para realizar un trabajo, se mide en julios”.

Bueno, casi todo está dicho: la energía es ante todo una fuerza y ​​firmeza en la acción que la hace efectiva y luego un sistema material capaz de producir trabajo. ¡En este orden!

Entonces, en un negocio, ¿de dónde viene esta fuerza, esta firmeza en la acción que define la energía? Bueno, parte del significado que acabamos de ver, pero luego de la forma en que todos pueden florecer y desarrollarse tanto personal como profesionalmente. Y en este punto, veo tres grandes proyectos para promover la circulación de energías en las empresas:

•    El rediseño de las organizaciones para mayor flexibilidad, agilidad y capacidad de respuesta.
•    Procesamiento correcto de la información para mayor transparencia.
•    El derecho a la decisión para un mayor empoderamiento de los empleados.

Si el episodio de Covid-19 demostró algo, es la fantástica capacidad de las empresas y organizaciones para adaptarse a una nueva forma de relación profesional con la implementación del teletrabajo. Algunas compañías han visto rápidamente los beneficios que podrían obtener de él, como el Grupo PSA, que está considerando adoptar el teletrabajo para casi 80.000 de sus empleados en todo el mundo. "Una forma de mejorar el bienestar en el trabajo", según Xavier Chéreau, director de recursos humanos (HRD) del grupo PSA... pero también para ahorrar mucho al reducir el stock de edificios de la empresa. ^{(Fuente 7)}

Con el teletrabajo, nos damos cuenta de que la relación jerárquica también ha cambiado. No más necesidad de tantas reuniones que desperdician una cantidad increíble de tiempo para no avanzar, sentirse vigilados, valorar a la persona que trabaja horas con poca eficiencia en comparación con la que hace su trabajo a su debido tiempo. El teletrabajo se rige por otras reglas, las más importantes son la puntualidad, la flexibilidad y la eficiencia. Perdemos poco tiempo, por lo que liberamos tiempo para hacer y poner en acción (energía) y también para que el otro se sienta más libre y responsable (energía).

Pero el teletrabajo es solo la punta del iceberg. En algunas sociedades, será necesario repensar la organización misma para combatir el mal recurrente que está trabajando en silos, consecuencia de la multiplicación de estructuras jerárquicas en empresas.¿Cómo quieres avanzar cuando hay muchos jefes que nunca terminan de decidir para no exponer su responsabilidad y tan pocos ejecutores que terminan actuando porque tienen que seguir adelante pero que se golpean los dedos porque el resultado no cumple con las expectativas de los jefes?  Pero, por cierto, ¿de qué expectativas estamos hablando? ¡Aquellos que han trabajado en grandes compañías le dirán que apenas exagero!

Gary Nielson, Karla Martin y Elizabeth Powers, especialistas en gestión y flujo de información, escribieron en un artículo de la Harvard Business Rewiew que "las preguntas se habían convertido en un arte y cuando finalmente se tomó la decisión, se aprobó por tantas partes que ninguno podría ser considerado responsable ". ^{(Fuente 8)}

Pensar en las estructuras a menudo es doloroso porque resulta en una simplificación del diagrama de flujo. En un mundo VICA, la estructura corporativa debe ser ágil, flexible y permitir flujos de información simples y rápidos. Este es el segundo punto para mejorar la energía en la empresa. Con la llegada de internet y las redes sociales, el conocimiento se está convirtiendo en un material vivo disponible para todos. Obviamente, esto no debería evitar, como Michel de Montaigne (1533-1592) dijo tan bien en sus ensayos, "atravesando todo el estambre de nuestro pensamiento". Por lo tanto, la empresa debe pensar en su organización para promover este flujo de información de la manera más natural posible.

Gary Nielson, Karla Martin y Elizabeth Powers destacan la importancia de la información en un estudio de empresas. Identificaron 4 fortalezas relativas para mejorar los resultados de una estrategia comercial (calificación sobre 100):

•    Acceso a la información: 54
•    Derecho de decisión: 50
•    Motivación: 26
•    Estructura: 25

Para que esta información esté disponible y los medios modernos faciliten el acceso, debe tratarse de acuerdo con su importancia de acuerdo con la estrategia de la empresa, sus valores, la dirección de su acción. Como los niveles de toma de decisiones se han revisado y simplificado a fondo, el procesamiento de la información se lleva a cabo por toda la organización y sus conclusiones se comparten de manera transparente. La compañía recupera energía vital, la necesidad de seguir adelante. Pasar por la descentralización permite el desarrollo de virtudes bien conocidas como el auto-empoderamiento y los circuitos cortos para toma de decisiones.

Así llegamos al último elemento fundador de la energía: la toma de decisiones. Al simplificar los circuitos de información, todos tienen más elementos para pensar sobre posibles acciones teniendo en cuenta varios factores, como la estrategia de la empresa, su visión, sus valores, el significado y los resultados que la empresa puede esperar por ello. Las ideas se comparten en equipo y muestran un acuerdo general antes de que se implementen.

Luego, dependiendo de los resultados, corregimos... o no el tiro. La compañía encuentra esta agilidad y flexibilidad de las nuevas empresas que Eric Ries, emprendedor estadounidense, explicó en su libro The Lean Start-up: ^{(Fuente 9)} partimos de una idea, construimos, medimos resultados, pivotamos si es necesario para adaptarnos y aprendemos... y el círculo comienza de nuevo. ¡Esto es virtuoso!

Por supuesto, el derecho a decidir está estrechamente relacionado con otro derecho muy importante en el negocio para avanzar en sus equipos: el derecho a cometer errores.

En resumen, la energía en los negocios es el segundo gran punto después de la dirección para que la estrategia comercial se implemente con éxito.

Conclusión: El sentido, la energía positiva y la estrategia redefinida son las fortalezas de la empresa para transformarla y salir con éxito ganando

Entonces, ¿qué ganarán las empresas que decidirán por esta segunda opción descrita anteriormente, la de auto-actualizar su estrategia? Varios beneficios para comenzar, en primer lugar, una estrategia de negocios entendida y compartida por todos, que tenga sentido y el deseo de hacerlo bien. Entonces, una organización más flexible y resistente... en una palabra más adaptada a un mundo cambiante. Finalmente, equipos más involucrados y felices.

La felicidad en el trabajo no es una utopía, ni mucho menos. Incluso es una realidad para todas las empresas que han decidido abordarlo. Y la consecuencia es lo que el psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi (1934; Director del Departamento de Psicología de la Universidad de Chicago; definió la noción de Flow) llamó "La experiencia óptima". Csikszentmihalyi también está convencido del poder del significado en la vida y el desarrollo humanos. Sin embargo, distingue entre 2 tipos de proyectos:

-    El primero es "el proyecto aceptado" que adoptamos porque cumple con una expectativa externa a la que nos suscribimos
-    El segundo es "el proyecto descubierto", que es la consecuencia de un conocimiento más profundo de uno mismo, de las elecciones libres y asumidas

Si ambos tipos de proyectos permiten la autorrealización, solo "el proyecto descubierto" trae una intensa felicidad a quien lo lleva a cabo, porque él es un "actor completo" de su vida, tanto profesional como personalmente.

“El pesimista ve la dificultad en cada oportunidad. El optimista ve la oportunidad en cada dificultad "(Winston Churchill)

Gracias por tu atención.

Fuentes:

1. https://www.lesechos.fr/monde/enjeux-internationaux/le-fmi-predit-la-pire-recession-mondiale-depuis-les-annees-trente-1194703
2. https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/the-future-is-not-what-it-used-to-be-thoughts-on-the-shape-of-the-next-normal
3. Le Figaro Magazine, 1/05/20
4. Harvard Business Review, 18/04/19
5. Le défi positif, de Thierry Janssen
6. Man’s search for Meaning, de Victor Frankl
7. Le Figaro Economique, 7/05/20
8. Articulo de Gary Neilson, Karla Martin et Elizabeth Powers, especialistas en gestión y flujo de información. Harvard Business Review, junio 2008
9. The lean start up, de Eric Ries