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Le sens de l’innovation!

Ah l’innovation ! Voilà le « mot sacré » qui est dans toutes les conversations des dirigeants d’entreprise parce qu’il semblerait que sans elle, point de salut ! Mais si elle est prise au premier degré, je crains que cela n’engendre davantage d’angoisse que d’énergie positive et d’envie de créer pour les équipes.

En fait, penser l’innovation sans en approfondir le sens et le concept me fait un peu penser à son équivalent chez les « neo-progressistes », c’est-à-dire le progrès. Ces bien-pensants ayant pignons sur rue nous expliquent que sans progrès nous courons à reculons (NB : Les « neo-progressistes » appellent cela le retro-running, ça sonne mieux mais le résultat est le même !) vers des temps noirs passés et ce, sans nous en rendre compte. Pauvres de nous ! Heureusement qu’ils sont là pour nous éclairer de leur lanterne « diogénesque ». Evidemment vu sous cet angle, le progrès semble la seule issue même si on oublie, faute à un sens critique plus aiguisé venant perturber leur fantastique raisonnement (sophiste ?), de réfléchir en profondeur et avec perspective sur la définition même de ce que l’on appelle « progrès », afin d’analyser froidement s’il emmène vraiment un pas en avant pour le bonheur de l’humanité.

En ce qui concerne l’innovation, c’est un peu la même chose car derrière ce mot se cache parfois tout et son contraire. Alors, essayons ensemble de réfléchir sur l’innovation, sur ce qui la définit vraiment et comment l’identifier dans les produits et les services qui remplissent nos marchés de plus en plus saturés et segmentés.

1 · POURQUOI INNOVER ET SE COMPLIQUER LA VIE À RECHERCHER TOUJOURS QUELQUE CHOSE DE MIEUX ?

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Il semblerait que depuis toujours la nature humaine aime à se compliquer la vie, ce qu’un célèbre moteur de recherche résume d’ailleurs fort bien dans sa publicité puisque « Chercher nous fait avancer ! ».

S’ils sont nombreux à avoir essayé de théoriser le pourquoi de l’innovation, il y en a un qui, à mon avis, a réussi la synthèse parfaite : Abraham Maslow (Source nº1). Dans sa « Théorie de la motivation humaine » parue en 1943, il explique que l’être humain a plusieurs besoins à couvrir durant sa vie, besoins qui évoluent selon le contexte économique dans lequel il vit mais aussi selon les interactions sociales et culturelles dans lesquelles il se trouve. Ainsi, Maslow démontre que les besoins sont de plus en plus sophistiqués même si a priori, ils sont identiques dans leur finalité.

La meilleure façon pour le décrire est de prendre l’exemple de la voiture, un produit qui colle parfaitement à ce que Maslow veut démontrer. En fait, la voiture satisfait un besoin qui est d’aller d’un point A à un point B, parfois seul, parfois à plusieurs. Oui mais voilà… si aller d’un point A à un point B peut être ennuyeux, on peut aussi le faire plus vite au volant d’une superbe (pléonasme !) Aston Martin DBS comme Lord Brett Sinclair, ou bien en décapotable au volant d’une Ford Thunderbird 1966 en prenant son temps…comme Thelma et Louise ! A travers cet exemple, il est facile de voir que si ce même besoin est satisfait, sa nature en est bien différente selon les personnes, leurs sensibilités et leurs envies.

Or pour innover dans le bon sens, il faut d’abord comprendre à qui l’on s’adresse. Maslow avait donc défini plusieurs niveaux grâce à ses travaux d’analyse et de recherche :

  • Premier niveau : Les besoins basiques qui couvrent deux sous-catégories :
    • Besoins physiologiques : Se nourrir, boire, se couvrir
    • Besoins de sécurité : Se protéger, avoir un toit
  • Deuxième niveau : Les besoins psychologiques qui couvrent aussi deux sous-catégories :
    • Besoins d’appartenance et d’amour : Relations personnelles, intimité
    • Besoins d’estime : Sens de la réalisation, image et prestige transmis
  • Troisième niveau : Les besoins d’auto-réalisation qui couvent nos besoins les plus profonds et personnels :
    • Besoin de recherche de sens, de spiritualité
    • Besoin de créativité
    • Besoin d’auto-élévation vers son potentiel ultime

 

En reprenant l’exemple passé de la voiture et le fait de se déplacer, on voit bien que la façon de le réaliser couvre plusieurs réalités selon le niveau de besoin dans laquelle la personne évolue. Maslow a donc mis en évidence quelque chose de fondamental, à savoir que les besoins sont intimement liés au contexte économique, social et culturel dans lequel on se trouve. C’est pour cela que la sophistication des besoins est inhérente à la nature humaine et qu’il est donc utopique (à moins d’y être contraint) de faire rouler tout le monde en Trabant, même si cette petite voiture est fort sympathique au demeurant !

Mais aujourd’hui l’innovation est aussi poussée par bien d’autres critères que la seule satisfaction des besoins. La recherche de sens et la responsabilité que nous avons envers notre planète pousse de plus en plus de consommateurs à se poser la question de la pertinence de telle ou telle innovation. Les entreprises sont donc amenées à redéfinir le concept d’innovation sur un plan plus large et holistique.

C’est ce que le chercheur français de Mines-Paris Tech Kevin Levillain a mis en avant dans son livre sur les Entreprises à mission (Source 2). Selon lui, avoir une mission définie dans ses statuts (voir Blog « Dis Monsieur, dessine-moi une entreprise à mission ! » ; Mai 2021) pousse les équipes à davantage de créativité car elle ajoute du sens au besoin à satisfaire, ce qui in fine capte et responsabilise un public objectif par un discours plus complet.

Car l’innovation vient avant tout de la capacité que des équipes ont à penser demain autrement. Elargir le monde des possibles en leur offrant à réfléchir non plus seulement sur un besoin spécifique mais aussi sur un concept d’innovation prenant en compte le besoin, l’impact sociétal et environnemental ainsi que le sens donné, décuple leur énergie et leur créativité. Finalement, les équipes se retrouvent à travailler pour chercher quelque chose qui n’existe pas mais qui, comme l’explique Kevin Levillain « suscite l’adhésion autour d’un futur souhaitable et accesible ».

Cette vision plus large de l’innovation permet aussi de trouver un équilibre dans les organisations qui sont toujours soumises à deux tensions : Celle d’un individualisme forcené et celle d’un collectif parfois “étouffant” sous le poids d’objectifs communs.

Chester Barnard (1886-1961; Ex-Président de ATT) avait écrit à ce sujet un livre de management célèbre, The Functions of the Executive (1938). Il y explique que chaque individu est dans une entreprise soumit à une certaine “schizophrénie” prenant la forme d’un dédoublement de la personnalité. D’un côté l’employé doit chercher à satisfaire ses besoins et sa propre réalisation personnelle mais d’un autre côté, aussi à faire partie de quelque chose de plus grand, de plus complet lui apportant sens et sentiment d’appartenance. On rejoint ainsi ce que Maslow avait démontré avec sa pyramide.

Pour Barnard “La coopération ne peut alors persister que lorsqu’elle est “effective” (effectiveness), c’est à dire qu’elle conduit bien à la réalisation du purpose commun et “effective” (efficiency), c’est à dire qu’elle contribue également à la satisfaction des motivations individuelles. La finalité du rôle des managers dans une organisation est de maintenir cet équilibre.” (Source 2: Page 90; Livre de Kevin Levillain)

2 · INNOVATION INFINIE DANS UN MONDE FINI : OÙ EST LA LOGIQUE ?

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Déjà dans les années 60-70, les économistes prévoyaient que l’accélération démesurée de la population mondiale, les dégâts environnementaux commis par l’industrialisation à outrance et la sur-exploitation des ressources naturelles en détruisant de véritables éco-systèmes combinés avec une soif sans limite de la consommation amèneraient le monde vers le chaos. Il ne fallait pas être devin pour le voir venir, mais en plein boom économique post-guerre partout dans le monde occidental, il est intéressant de voir que des chercheurs relevaient la tête pour voir plus loin et anticiper les conséquences de notre façon de produire et de consommer.

La règle d’or et de bon sens est que dans un monde fini, la consommation et l’exploitation des ressources ne peuvent pas être infinies. Il nous faudra donc, à travers l’innovation et de nouveaux paradigmes, ré-inventer une autre façon de consommer et de vivre. Un paradigme est, en épistémologie et dans les sciences humaines et sociales, une représentation du monde, une manière de voir les choses, un modèle cohérent du monde qui repose sur un fondement défini.

En 1950 l’économiste austro-américain Joseph Schumpeter (1883-1950) expliquait que le rôle essentiel du système capitaliste est “la destruction créatrice” qu’il avait définie comme un processus organique, naturel, poussant les organisations et les entreprises à réinventer des produits et services qui viendraient remplacer ceux existants. (Source 3: Rob Norton)

En effet, il est curieux de constater que dans un premier temps, les produits fabriqués étaient rares (début du 20eme siècle) et donc, les consommateurs y prenaient attention, les réparaient, les entretenaient pour qu’ils durent longtemps. Ce n’est que dès les années 60 lorsque le concept « d’obsolescence programmée » a été étendu à tous les secteurs et les entreprises que l’on est arrivé à la création d’un autre cycle de vie des produits, avec une très forte accélération depuis les années 90. L’obsolescence programmée est une stratégie d’entreprise qui repose sur le développement, la production et la commercialisation de nouveaux modèles incluant une technologie et un design modernisés et venant démodés les séries précédentes. Même si elle entraine une vraie dynamique de croissance, elle implique à plus long terme des problèmes d’éthique, de sur-consommation de biens et service, des tensions sur les approvisionnements, une vision à court terme des résultats.

Nous voyons donc bien une fois de plus, qu’innover ne peut plus prendre en compte juste le produit sur des marchés très segmentés et complexes. Les données de l’équation sont de nos jours bien plus nombreuses pour justifier une innovation majeure et de rupture:

  • Adéquation produit / marché
  • Degrés de sophistication
  • Connectique et digitalisation
  • Support fonction
  • Empreinte carbone et impact environnemental : Conception / Production / Logistique / Recyclage
  • Sourcing et responsabilités des matières premières
  • Parties prenantes et accords basés sur le commerce juste et la juste redistribution de la valeur de l’innovation
  • Diversité et inclusion
  • Communication et transparence

 

L’innovation de rupture doit permettre aux entreprises d’aujourd’hui, en élargissant le cercle des possibles et en ayant une vision plus globale de son sens, de créer des produits ayant un vrai impact sur la société et pas seulement sur l’économie. Voir à titre d’exemple les principes de Dow Europe sur « Les 6 dimensions de la boussole durable pour les cycles de vie des produits futurs” (Source : Dow Europe, filiale de Dow Chemical).

C’est ce que John Elkington, économiste et entrepreneur anglais, explique également dans la 4eme des 7 révolutions en cours qu’il a définies pour les entreprises au XXI siècle: “Le renouveau du cycle de vie technologique des produits” qui signifie selon lui, que l’innovation doit se tourner davantage sur la fonction que sur le produit lui-même. (Source 4; Cannibals with Forks).

D’ailleurs de nombreux spécialistes sur les processus de créativité expliquent par exemple qu’Apple n’a jamais réfléchi juste à un simple téléphone portable mais plus largement à comment utiliser un moyen (le téléphone) pour communiquer et s’informer autrement via les applications. C’est tout à fait révolutionnaire et cette innovation de rupture que nous reconnaissons tous dans un Iphone est née de la façon différente et plus large d’appréhender le besoin de communication de l’être humain. On passe d’un paradigme centré sur le produit (Innovation pour la performance comme seul critère) à un nouveau paradigme centré sur la fonction.

Mais si on parle d’innover, ne faut-il pas aussi réfléchir au profil de ceux qui cherchent et à la méthode à développer pour créer de véritables innovations de rupture ? Voyons cela de plus près… en prenant comme exemple les artistes, éternels créateurs et innovateurs.

3 · ETES-VOUS PLUTÔT CEZANNE OU PLUTÔT PICASSO ?

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Lors de notre échange sur l’art et la créativité en entreprise (Podcast nº2 Ithikos sur l’art et l’innovation), Nir Hindi, chercheur et entrepreneur israélien (www.theartian.com), professeur au International MBA Instituto de Empresa, Madrid, définit principalement deux types de concepteurs / innovateurs. Il prend pour exemple deux peintres mondialement connus et appréciés pour leurs œuvres alliant beauté et rupture par rapport à ce qui se faisait à leurs époques : Paul Cézanne et Pablo Picasso.

  • Paul Cézanne (1839-1906) disait en parlant de sa peinture « Je cherche en peignant ! ». Il pense d’abord, crée ensuite. Il est un « innovateur conceptuel »
  • Pablo Picasso (1881-1973) avait une autre approche et en parlant de sa peinture, disait : « Je ne cherche pas en peignant, je trouve ! ». Il est un « innovateur expérimental »

 

En entrant davantage dans le détail de ce qui les caractérise, Nir Hindi précise que l’innovateur conceptuel pense d’abord et crée ensuite. Il est extrêmement précis et détailliste, est orienté sur la finalité de son exercise parce qu’il sait exactement ce qu’il cherche. Steve Job se définissait comme un « innovateur conceptuel ».

De l’autre côté, nous avons l’innovateur expérimental. Pour Nir, il n’a pas précisément de plan, mais il a une idée et veut absolument la concrétiser. Alors il se lance, avance, corrige son idée au fur et à mesure qu’elle se met en place. Warren Buffet serait le modèle de « l’innovateur expérimental » parce qu’il a une idée d’investissement et la fait réalité petit à petit en prenant des participations et en développant des sociétés existantes dont il perçoit un certain potentiel.

Si Nir insiste tant sur les profils ce n’est pas pour en mettre un davantage en avant que l’autre. Aucun des deux n’est meilleur mais tous deux sont forcément complémentaires. Et c’est là que le bât blesse car la plupart des managers ne prenne pas le temps de construire leur équipe créative autour de la complémentarité des profils ni à comprendre leur mode de fonctionnement. Or l’histoire des entreprises innovantes ayant marqué leurs époques par des produits cultes et différents rencontrant un succès incroyable, a toujours la même logique : Celle d’un entrepreneur qui a su s’entourer en comprenant que l’intelligence collective est bien supérieure à la somme de celle des individus qui la compose.

Un exemple de réussite par l’innovation continue est selon Nir Hindi, l’entreprise allemande Braun. Cette entreprise, mondialement connue, a été créée à Frankfort en 1921 par Max Braun, un ingénieur allemand. Braun est d’abord spécialisée dans le développement et la production d’appareils radio et connait vite un certain essor grâce à ses produits fiables et innovants utilisant pour l’époque de nouveaux matériaux comme le plastique. Mais c’est après la seconde guerre mondiale que Braun connait une croissance incroyable entre 1951 et les années 90. Son développement est étroitement lié à la vision avant-gardiste des deux fils de Max Braun, Erwin et Arthur Braun.

Erwin Braun avait une phrase simple pour décrire sa vision : « Impactful company and profitable company / Entreprise à fort impact mais également rentable ». Pour développer l’entreprise sur des produits aussi divers que les radios, les rasoirs électriques, les lecteurs audio et d’enregistrement de haute qualité, les retro-projecteurs, l’électro-ménager, Erwin Braun s’appuya sur deux piliers forts :

  • La haute technologie avec l’utilisation de matériaux novateurs et innovants pour l’époque. Par exemple Braun inventa la matière des membranes qui recouvre les enceintes de musique
  • Un design impactant, beau et simple

 

Selon lui, une entreprise pour être vraiment innovante doit créer l’impact mais aussi gagner de l’argent. Car générer du bénéfice est la seule façon de démontrer aux autres entrepreneurs que « sa recette fonctionne ». Et Braun a vraiment été à son époque une entreprise phare qui a inspiré bien d’autres entrepreneurs et designers… à commencer par Apple. D’ailleurs en y regardant de plus près, vous trouverez de nombreuses similitudes sur la culture d’innovation de ces deux entreprises.

Pour y arriver, Erwin Braun n’a pas hésité à prendre des chemins de traverse, à s’entourer de professionnels qui ne comprennaient pas nécessairement le monde de l’industrie mais qui voyaient le monde sous un autre angle… un peu comme des artistes.  Son histoire et son succès sont étroitement liés à la collabaration avec son designer phare, Dieter Rams (Designer allemand ; 1932).

4 · DESIGN, HAUTE TECHNOLOGIE ET VISION RESPONSABLE : LE DISCOURS DE LA MÉTHODE DE L’INNOVATION MODERNE

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Pour parler méthode en innovation, je me suis longuement entretenu avec LE guide, le maître suprême, Géo Trouvetou (Gyro Gearloose dans sa version originale). Il a du métier, connait son sujet et est le compagnon indispensable depuis 1952 de l’Oncle Picsou !

Géo m’a ainsi expliqué que réfléchir sur le processus qui mène à l’innovation est plus complexe que seulement satisfaire un besoin aussi sophistiqué puisse-t-il être. Selon lui, être innovant pour une entreprise aujourd’hui doit répondre principalement à 3 critères :

  • Un désign différent et impactant
  • De nouvelles technologies
  • Une vision responsable envers le monde qui nous entoure en créant des produits facilement recycables, tournés vers une économie circulaire dont la certification « Cradle to cradle / C2C » est le must

 

D’ailleurs, concernant ce dernier critère d’innovation, je vous invite à vous intéresser aux travaux du chimiste allemand Michael Braungart et de l’architecte et designer américain William Mc Donough, qui ont théorisé à la fin des années 1980 ce concept de « Cradle to cradle » en recherchant le « 0 impact », totalement circulaire et responsable. Même si la certification C2C est souvent compliquée à obtenir et que peu d’entreprises ont pris cette voie, elle reste une fantastique source d’inspiration et d’amélioration sur de nombreux process. (Source 5: Cradle to cradle: https://www.upcyclea.com/cradle-to-cradle)

En se replongeant avec l’aide de Géo dans les écrits de Dieter Rams, on a retrouvé ses 10 principes du bon design :

  • Innovant : Tout comme l’art est en constant renouvellement, le design est sans limite et doit apporter un caractère nouveau par la forme, le toucher, les matériaux, la technologie, la fabrication
  • Utile : Tout produit et design doivent respirer l’utilité
  • Esthétique : Selon Dieter Rams « la qualité esthétique d’un produit fait partie intégrante de son utilité ». Il le voit comme un tout et non pas comme un élément de plus
  • Compréhensible : Dès que le consommateur le prend en main, il doit en comprendre l’utilité et la fonction. Cette immédiateté est source de succès
  • Discret : Rechercher le côté neutre et sobre, éviter tout ce qui est ostentatoire et superflu
  • Honnête : Ne pas chercher à tromper le consommateur mais à se montrer tel quel
  • Durable : Penser fiabilité pour en pérenniser son utilisation
  • Exhaustif : Pour Dieter Rams, c’est un point majeur dans l’innovation et le design. « Rien ne doit être laissé au hasard et la précision de chaque détail exprime le respect des concepteurs envers les consommateurs »
  • Ecologique : Le produit doit avoir un impact écologique limité et participer à la préservation de son environnement et à la conservation des ressources
  • Minimaliste : des produits d’une grande pureté et simplicité

 

Une fois de plus, comparer la vision de Dieter Rams et des produits Braun dans les années 80 avec celle d’Apple aujourd’hui, montre bien la filiation intellectuelle qui existe entre les deux entreprises. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si Dieter Rams considère Sir Jonathan Ive (Designer anglais ; 1967 ; ex Chief Designer Officer d’Apple et aujourd’hui à la tête de son propre cabinet de design, LoveFrom) comme son fils spirituel.

5 · INNOVATION ET PME HAUTE PERFORMANCE: ET SI DAVID AVAIT LE DERNIER MOT?

david

Avant de conclure sur l’innovation, je voudrais vous faire part d’une réflexion. Je suis intimement convaincu que les PME Haute Performance telles que nous les définissons chez ITHIKOS, sont celles qui continueront à façonner le monde de demain. Elles ont pour elles des structures plus légères qui entrainent une culture davantage tournée sur l’échange et la simplicité, tout en étant très sensibles aux questions environnementales et sociétales. Et puis surtout elles n’ont pas peur de créer, de se lancer, de se tromper, de rechercher une autre solution pour justement, comme le disait Joseph Schumpeter, donner vie à cette « destruction créatrice », qui mène vers l’amélioration continue.

De nombreuses études démontrent que les grandes multinationales laissent de plus en plus les PME innover et prendre des risques et, si cela marche, alors elles s’en rapprochent pour voir, comme le disait Michel Blanc dans le film culte « Les Bronzés », « s’il y a éventuellement une ouverture… ». Mais ce rapprochement, s’il doit avoir lieu, met en scène deux réalités de fonctionnement différentes, deux visions distinctes parfois de faire du business. (Source 6 : La Gazette de la société et des techniques).

Car pour exister, cette recherche d’innovation doit aussi se faire en étant accompagnée d’une recherche de sens. Sans elle, l’innovation sera certainement là en tant que « technicité » mais elle n’aura pas ce « supplément d’âme » qu’apporte ce je-ne-sais-quoi d’intengible que seuls les êtres humains sont capables de créer pour rendre leurs réalisations uniques. C’est là que la notion d’entreprise à mission ayant une vision définie et partagée par tous ses membres prend tout son sens. Pour Peter Senge, célèbre professeur de management : “L’absence d’une vision intérieure s’exprime aussi d’une autre façon, plus subtile: Les gens ont tendance à se concentrer sur les moyens plutôt que sur les résultats et les solutions. L’important n’est pas la vision mais ce qu’elle permet de faire”. (Source 7; Peter Senge)

Pour toutes ces raisons, l’innovation est source de valeur et d’engagement dans les Entreprises à Mission. Elle développe l’intelligence collective, l’esprit de corps, elle implique les parties prenantes, elle cherche à différencier et à redéfinir un cadre de compétition. Enfin, elle permet à tout un chacun de se réaliser pleinement professionnellement et personnellement.

Pour finir sur une note d’humour critique (comme quoi tout est question de prisme dans la vie !) je laisse le dernier mot au grand Albert:

“Ceux qui aiment marcher en rangs sur une musique : ce ne peut être que par erreur qu'ils ont reçu un cerveau, une moelle épinière leur suffirait amplement !” (Albert Einstein)

Merci pour votre attention.

Sincères salutations.

 

Sources:

  • Abraham Maslow (1908-1970; American Psychologist): Maslow Pyramid published in 1943 in “A Theory of Human Motivation”; Psychological Review
  • Kevin Levillain: Les entreprises à mission : un modèle de gouvernance pour l'innovation; Edition Vuibert ; 2017
  • Rob Norton ; « Job destruction / Job creation » ; Fortune ; April 96
  • John Elkington : « Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business » New Society Publishers; 1998.
  • Cradle to cradle: https://www.upcyclea.com/cradle-to-cradle
  • La Gazette de la société et des techniques ; Mai 2021 ; « Réconcilier David et Goliath à l’heure de la start-up nation »
  • Peter Senge : « La 5eme discipline / Nouvelle édition augmentée » ; Editions Eyrolles ; 2018

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