Le courage de refonder sa strategie

Voilà, nous y sommes. Après être restés confinés pendant de très nombreuses semaines à la maison, nous pouvons reprendre le cours (normal?) de nos activités, à commencer par notre travail. Et pour rentrer directement dans le vif du sujet tant en Espagne qu’en France, de grands responsables demandent à leurs équipes de faire les efforts nécessaires pour qu’ils récupérent rapidement un niveau de production et de vente similaire à celui qui était le leur avant la crise du Covid-19. Certes, la finalité est de retrouver une activité qui permette à chaque entité de se développer correctement, à ses employés de gagner leur vie et ainsi d’assurer une certaine consommation que tous… nous souhaitons plus responsables!

Le mal est profond. Il est compliqué de se prononcer sur le choix fait par 170 pays dans le monde de laisser plus de la moitié des 7,7 milliards d’habitants à la maison afin d’éviter la propagation du virus…mais ainsi de voir l’économie mondiale mise en totale souffrance avec une chute prévue pour 2020 entre 3% à 6% de la l’activité économique et qui s’étendra aussi sur 2021. ^{(Source 1)} Tout cela malgré les plans de relance stratosphériques que les banques centrales prévoient…du moins quand elles en ont les moyens. Bref, face à “ce choix totalement cornélien”, il est difficile en toute humilité de savoir qu’elle était la bonne décision à prendre et aujourd’hui, le déconfinement ouvre le deuxième chapitre au cours duquel nous devrons éviter ce que Molière (1622-1673) décrivait si bien à sa façon, à savoir que « presque tous les hommes meurent de leurs remèdes et non pas de leurs maladies! » (Le malade imaginaire – 1673).

Les entreprises vont devoir s’adapter à un contexte économique et écologique qui va totalement se modifier avec de nouveaux équilibres mondiaux entre les grands blocs (Europe; Asie et Amérique) mais aussi avec la réapparition des frontières physiques et la relocalisation de l’appareil productif. Il suffit de lire régulièrement la presse spécialisée pour se rendre compte que le ton a changé. A commencer par les Big 5 qui maintenant pensent que la dynamique sera tout autre pour ce qui est du commerce international et des échanges issus de la globalisation telle que nous l’avons connue et donc, que les entreprises devront déployer de nouvelles stratégies pour survivre et se réinventer. Par exemple, le titre d’un de ces articles de McKinsey laisse peu de doutes sur comment sera demain: “Le futur ne sera pas ce qu’il était!”. ^{(Source 2)}

Enfin, gardons toujours à l’esprit que notre Terre est malade de la surexploitation humaine et que le 21 Avril dernier nous avons célébré le 50eme anniversaire du Earth Day / Jour de la Terre (www.overshootday.org). Le progressisme post-moderne vit sur le concept du “sans limite” depuis l’exploitation des ressources à la fabrication et à la consommation sans sens ni mesure alors que notre monde est lui, fini. C’est là aussi un nouveau contexte qui pousse les entreprise à adapter leur stratégie. En résumé et comme l’explique l’économiste français Nicolas Baverez, “nous devons nous pencher à réinventer l’économie, reprendre la maîtrise notre destin, considérer le peuple autrement mais aussi réapprendre à lire, à voyager mieux et à s’occuper des plus faibles: le chantier est immense !” ^{(Source 3)}

Mais tous ces articles prennent souvent comme prisme celui de l’entreprise. Or la période de confinement que nous venons de vivre va laisser de nombreuses traces. C’est pourquoi cette logique me frappe: Vouloir très vite retrouver un haut niveau de production et de consommation “comme avant”! Pour cela il faut évidemment être certain que la stratégie d’entreprise soit la bonne, qu’elle reste totalement adaptée à l’onde de choc incroyable que le Covid-19 a provoqué et au nouveau monde qui en découlera. Permettez-moi d’en douter! Car cette incantation quasi mystique (produire et consommer au plus vite pour retrouver le niveau d’avant) semble mettre entre parenthèse ou faire comme si ce qui était advenu n’était qu’un banal incident de parcours. Elle semble aussi oublier que le confinement et la peur ont engendré bien des changements dans l’esprit de chaque salarié, quelque soit leur niveau hiérarchique, et qui avant d’être un employé et un consommateur est surtout un être humain.

Je prends comme exemple pour illustrer ce point les sessions d’échange mises en place avec mes clients en Espagne et en Europe (France, UK et Italie) avec les membres de leurs équipes commerciales, marketing, education, finance. L’objectif a été de libérer la parole pour que chacun s’exprime sur ce qu’il ressent, sur ses envies, ses questionnements et ses doutes. Ce fut une expérience extrêmement enrichissante et ce qui m’a frappé est que dans l’ensemble, les personnes ne sont pas dominées par la peur. Elles aiment leur métier, leurs clients, ressentent un manque dû à cette période d’inaction et en parlent avec sincérité et authenticité. Mais en même temps, ce confinement leur a permis de:

o    “vivre à un autre rythme”
o    “de repenser leurs priorités entre le travail et la famille afin d’avoir un meilleur équilibre”
o    “de se rendre compte du besoin d’échanger avec les collègues du travail, avec leurs clients”
o    “d’apporter plus de sens dans leur travail quotidien”
o    “de participer à la reconstruction d’un autre monde tout en faisant ce qu’ils aiment”.

Chaque verbatim a été dit avec sincérité durant ces longues sessions d’échange. Je n’ai jamais senti les équipes démotivées mais plutôt conscientes de leur vulnérabilité, de leur besoin de s’impliquer davantage avec une plus forte maturité et un plus grand sens de la responsabilité dans la reconstruction économique de nos pays qui sera très certainement longue et difficile.

Cette notion de vulnérabilité a été étudiée par la psychologue américaine Brené Brown (Houston University), une des grandes spécialistes dans le monde. Je vous conseille de prendre le temps de voir sa présentation pleine d’humour et de sens faite à ce sujet lors d’un congrès:
https://www.ted.com/talks/brene_brown_the_power_of_vulnerability

Lorsqu’elle parle de la vulnérabilité, elle met en exergue certains points que nous devrions, en tant que managers et décideurs, garder à l’esprit:

o    La vulnérabilité est humaine et peut toucher n’importe qui, n’importe quand
o    Elle est souvent liée à la peur du lendemain, à des extrapolations mentales que nous nous faisons
o    Il est positif d’en parler ouvertement, de la reconnaître
o    Reconnaître sa vulnérabilité développe un autre sentiment très fort pour l’homme: La dignité
o    La dignité développe à son tour d’autres facteurs positifs pour la construction de l’être humain comme la confiance en soi, la compassion envers les autres, le courage d’accepter ses imperfections, l’authenticité d’être ce que l’on est
o    Accepter sa vulnérabilité ne peut que nous permettre d’être plus humain envers soi-même et les autres, de développer son empathie

Surtout ses études ont démontré que les personnes qui font un travail sur leur propre vulnérabilité deviennent plus authentiques, plus créatives et joyeuses. “Elles ne cherchent plus à prétendre être, elles sont!” dit Brené Brown. Cela me semble un point important à prendre en compte lors du premier choix qui va s’imposer aux entreprises.

Option 1 ou option 2 pour repartir? Faites un choix…mais le bon!

Lors de la reprise, les entreprises devront donc faire face à un premier choix. Or “choisir c’est renoncé” dit le dicton! Mais dans le contexte actuel, ce choix aura des conséquences lourdes sur leur futur et le degré d’implication des équipes envers le projet et la stratégie de l’entreprise pour sortir vivante et surtout pleine d’énergie de cette phase si difficile de récupération économique, sociale et écologique.

Option 1: Rattraper ce qui a ete perdu sur le plan du business!

On met en place des plans très ambitieux tant sur la partie production que sur la partie consommation afin de relancer au plus vite l’entreprise et la remettre sur les rails. On commence par la production qui est clé, surtout en Europe où elle a été impactée par un arrêt quasiment historique. Il faudra cependant veiller, comme me le disait récemment avec beaucoup de bon sens un de mes amis dirigeant d’une PME de biens de consommation dans le centre de la France, “à ne pas produire pour produire et ainsi à faire monter inutilement les niveaux de stocks et fragiliser un peu plus les liquidités de l’entreprise” (sic).  Avant de commencer à produire il faut être certain d’avoir les clients pour écouler sa production et surtout…d’être payé. Cash is King! Et cela sera encore plus vrai dans la longue période de transition qui nous attend.

Ensuite, cette option de rattrapage risque de mettre l’ensemble de l’organisation en surchauffe par des objectifs terriblement ambitieux dans un contexte de coupures des coûts, de plans de licenciement ou de baisse de salaire. N’oublions pas que les employés ont eu un choc psychologique et professionnel important et que durant le confinement ils ont, eux aussi, fait leur introspection et ont réfléchi à ce qui arrivait.

En choisissant cette option, l’entreprise fera comme on dit en Espagne “más de lo mismo / plus de la même chose” sans se remettre en cause profondément, sans tirer les leçons de ce qui vient de se passer mais surtout sans prendre en compte la dimension humaine de l’entreprise avec un risque de désengagement fort des équipes et la multiplication encore plus patente de tous les cas de “out” mise en avant dans un article de la Harvard Business Review: ^{(Source 4)}

o    Burn out: un salarié en état d'épuisement physique, émotionnel et mental lié à la dégradation du rapport à son travail
o    Brown out: un salarié tout à fait alerte et capable, mais totalement démotivé et désengagé par la perte de sens dans son travail
o    Bore out: un salarié épuisé par l’ennui et la non reconnaissance de son travail

D’après une étude Gallup publiée en Juin 2018 sur le désengagement au travail, seul 6% des salariés français, tous niveaux hiérarchiques confondus, se sentent « réellement impliqués et heureux dans leur travail », avant dernier score à égalité avec l’Espagne, devant l’Italie à 5%, la moyenne européenne étant de 10%. De plus, près de 20% des salariés français se sentent « totalement désengagés dans leur travail », score beaucoup plus élevé que la moyenne des autres pays.

Donc, prendre cette option permet certainement à court terme de faire comme si rien n’avait changé…mais elle hypothèque la possibilité pour l’entreprise de réussir sur le long terme en adaptant sa structure et ses pratiques.

Option 2: Effectuer d’abord une auto-actualisation de sa strategie

En prenant compte le contexte VICA (Volatile; Incertain; Complexe et Ambigu) dans lequel le Covid-19 a engagé encore davantage l’entreprise, cette dernière s’appuye sur sa stratégie mais n’hésite pas à la remettre en cause afin de développer la résilience si nécessaire pour rebondir dans le bon sens et faire la différence.

Si comme dit le refrain “Necessity is the mother of innovation / Le besoin est le moteur de l’innovation”, nous avons pu en avoir de nombreuses illustrations lors de cette phase de confinement. En effet, jamais des organisations ne se sont transformées aussi rapidement afin de favoriser le télé-travail, la prise de responsabilité individuelle envers l’entreprise et le collectif. C’est un très grand pas de franchi vers une entreprise plus souple, plus moderne et réactive face au monde VICA qui l’entoure. En fait, devant ce besoin de réactivité, l’entreprise n’a pas pu faire autrement que de s’adapter en changeant fondamentalement son mode de fonctionnement. Elle a ainsi libéré les énergies créatives des équipes en leur faisant confiance sur leur capacité à travailler à distance, à assurer l’essentiel, à rester connectées et à travailler en groupe lors de nombreuses sessions de visioconférence. Et ça marche!

Ce qui a été fait pour faire face à cette crise majeure ne devra-t-il pas être intégré à la stratégie d’entreprise afin de la rendre plus forte, plus cohérente face à un univers économique qui sera pour longtemps et ne nous y trompons pas, assez difficile? La réponse me parait assez simple: Oui! Et cette expérience de confinement a mis en avant deux facteurs très importants pour les employés:

o    La nécessité du sens dans leur travail
o    La libération des énergies positives si nécessaires à leur épanouissement

Je voudrais donc partager avec vous ma réflexion à ce niveau et voir pourquoi et comment ces deux facteurs peuvent être de la plus grande importance s’ils sont clairement identifiés et valorisés par l’entreprise, pour réussir sa transformation vers un modèle plus mûr, plus efficace économiquement et plus responsable écologiquement.

Les entreprises peuvent donc choisir de survivre au Covid ou de revivre en s’inventant un nouveau futur. Tout cela m’amène à penser que dans cette reconstruction ce qui est sous jacent n’est pas tant de revoir complètement la stratégie d’entreprise mais plutôt de la compléter par une recherche de sens plus marquée ainsi que par une organisation plus fluide, agile et résiliente qui permettent sa mise en place avec succès tout en assurant l’épanouissement personnel et professionnel de ses employés. Cependant faisons attention ne pas tomber dans l’autre extrême proposé par certains, celui des grands bouleversements avec comme maxime de “jeter le bébé avec l’eau du bain”, de ne rien garder de ce qui était fait et de proposer un tout autre cadre. Mieux vaut évoluer que révolutionner!

Retrouver du sens pour mobiliser l’intelligence collective

Les entreprises qui auront choisi l’option 2 vont donc chercher à compléter leur stratégie en la renforçant par un apport plus marqué de sens dans leurs méthodes de travail, leurs objectifs et leurs résultats.

Mais pourquoi de nos jours la recherche de sens est-elle si importante ? Depuis toujours l’homme est en recherche de sens. Les philosophes grecs les plus célèbres en ont beaucoup parlé et Aristote dans son Ethique à Nicomaque le désigne comme « la bonne voie », celle qui doit permettre à tout être humain de se réaliser en laissant le « bon génie » qui est en chacun d’entre nous, inspirer notre vie. Une vie pleine de sens est celle dans laquelle chaque être humain cherche à exprimer le meilleur de soi-même, cette recherche de sens étant étroitement liée avec celle du bonheur personnel. Thierry Janssen écrit dans son livre Le défi positif ^{(Source 5)} « Le secret du bonheur consistait donc pour les adeptes du stoïcisme à discerner ce qui était de leur pouvoir et ce qui ne l’était pas ; à témoigner une confiance absolue en l’ordre naturel du Cosmos et à ne pas désirer autre chose que ce qui était. »

Plus près de nous, un autre grand psychologue s’est penché sur la notion de sens pour l’homme. Il s’agit de Victor Frankl (1905-1997), professeur autrichien de neurologie et de psychiatrie, créateur d'une nouvelle thérapie, la logothérapie, qui prend en compte le besoin de « sens » et la dimension spirituelle de la personne. Son livre phare est « Man’s search for meaning / Découvrir un sens à sa vie » publié en 1959 ^{(Source 6)} et qui relate son expérience dans les camps de concentration durant la 2eme guerre mondiale. Il écrit: “Etre humain, c’est être dirigé vers autre chose que soi-même, qu’il s’agisse d’un but à atteindre ou que quelqu’un à connaître ou à aimer; Le dépassement de soi est l’essence même de l’existence”.

Or, sans une forte culture du sens dans l’entreprise, nous avons vu plus haut tous les risques de « out » qu’engendrent une politique tournée essentiellement sur la maximisation des résultats (La fin justifie les moyens…à tout prix !) alors que la solution passe par la recherche d’une optimisation des performances (Un résultat obtenu de façon durable, avec du sens et prenant en compte la responsabilité sociale, écologique et économique de l’entreprise envers son éco-système et la société).

Cette dichotomie dans le management n’est pas nouvelle et Victor Frankl l’avait déjà étudiée dans les années 1960. Regardez cette vidéo d’une conférence donnée aux Etats-Unis durant laquelle il commentait des études démontrant que seuls 16% des étudiants américains plaçaient le fait de « gagner de l’argent » comme premier centre d’intérêt dans leur vie contre 78% qui « souhaitaient trouver un sens à leur vie » :
https://www.ted.com/talks/viktor_frankl_why_believe_in_others

La recherche de sens dans l’entreprise se matérialise essentiellement à travers 2 grandes parties :

o    La vision : Que veut devenir cette entreprise, vers où aller ? La vision est fondamentale et vient compléter la stratégie et le positionnement, mais sa qualité principale est de fédérer les énergies vives vers un but commun. Celles qui ne font pas l’effort de définir leur vision se retrouvent souvent perdues au milieu du chemin alors qu’elles ont un positionnement clair
o    Les valeurs : Si nous savons comment se positionner, quelle est notre vision, il faut aussi savoir comment y arriver et quelles sont les valeurs que nous voulons défendre. Elles viendront compléter l’ensemble de l’édifice, le structure et sont la colonne vertébrale sur laquelle le management va s’appuyer pour réussir ensemble avec leurs équipes

Se sentir bien et pleinement engagé dans une entreprise parce qu’on se sent aligné avec sa vision et ses valeurs me semble être une évidence de nos jours, encore plus lorsque l’on voit tous les travers de notre monde sur-globalisé que la crise du Covid-19 a mis en lumière. Les exemples d’entreprises qui ont réussi grâce à des produits/services innovants mais surtout grâce à une vision et à des valeurs revendiqués pour apporter du sens à leurs actions sont de plus en plus nombreuses. En voici deux exemples:

https://fr.kevinmurphy.com.au/choices-we-make/
https://eu.patagonia.com/fr/fr/activism/

Un autre exemple concret est celui que j’ai vécu lors de ma première réunion avec le comité de direction d’un de mes clients en Espagne. Ce client m’a demandé de l’aider à renforcer son positionnement et sa stratégie. Je lui ai proposé de commencer par réfléchir avec ses équipes durant 2 jours sur les notions de “vision/mission/valeurs et héritage”, chose qu’il n’avait jamais faite! Il s’agit d’une entreprise structurée avec plus de 40 ans d’existence et qui réussit particulièrement bien dans son secteur. Cependant les fondateurs n’avaient jamais pensé à faire ce travail de fond sur ce qu’ils sont vraiment et sur ce qui les animent. La transmission de la culture d’entreprise se faisait de forme orale. Maintenant, l’entreprise travaille à améliorer sa stratégie et son positionnement mais la différence est que la réflexion est beaucoup plus globale et profonde. Avec comme atout perceptible…la passion et l’énergie positive que les équipes déploient dans leur travail.

Cela nous amène à parler de cette autre composante fondamentale de la stratégie d’entreprise: L’énergie!

Redonner l’énergie positive au projet pour développer l’envie de bien faire

Pour comprendre un mot, rien de mieux que le dictionnaire. Voyons ce que nous dit ce cher Petit Robert sur la définition de l’énergie?

D’abord, que l’énergie est un mot féminin (tiens donc!). Elle est “force et fermeté dans l’action, qui rend efficace” et dans ce cas elle a comme synonymes des mots comme détermination, dynamisme, volonté (on progresse!). Enfin, l’énergie a une seconde définition, plus scientifique celle-ci: “Caractère d’un système matériel capable de produire du travail”.

Voilà, tout est dit ou presque: L’énergie est donc d’abord une force et une fermeté dans l’action qui rend efficace et ensuite, un système matériel capable de produire du travail. Dans cet ordre!  
Alors dans une entreprise, d’où vient cette force, cette fermeté dans l’action qui définie l’énergie? Et bien en partie du sens comme nous venons de le voir mais ensuite de la façon dont chacun peut s’y épanouir et se développer tant personnellement que professionnellement. Et sur ce point, je vois trois grands chantiers à travailler dans les entreprises pour favoriser la circulation des énergies:

o    La refonte des organisations pour plus de souplesse, d’agilité et de réactivité
o    Le traitement correct de l’information pour plus de transparence
o    Le droit à la décision pour plus de responsabilisation des salariés

Si l’épisode du Covid-19 a bien démontré quelque chose, c’est bien la fantastique capacité d’adaptation des entreprises et des organisations à une nouvelle forme de relation professionnelle avec la mise en place du télétravail. Certaines entreprises ont vu très vite les bénéfices qu’elles pouvaient en retirer comme le Groupe PSA qui réfléchit à adopter le télétravail pour près de 80.000 de ses employés dans le monde. “Un moyen d’améliorer le bien-être au travail» selon Xavier Chéreau, le directeur des ressources humaines (DRH) du groupe PSA… mais aussi de réaliser beaucoup d’économies en réduisant le parc immobilier de l’entreprise ^{(Source 7)}

Avec le télétravail, on se rend compte que le rapport hiérarchique a aussi changé. Plus besoin de tant de réunions qui font perdre un temps fou pour ne pas avancer, de se sentir surveiller, de valoriser celui/celle qui fait des heures avec peu d’efficacité par rapport à celui/celle qui fait son travail en temps et en heure! Le télétravail est régi par d’autres régles dont les plus importantes sont la ponctualité, la flexibilité et l’efficacité. On perd peu de temps, donc on libère du temps pour faire et mettre en action (énergie) et aussi pour que l’autre se sente plus libre et responsable (énergie).

Mais le télétravail n’est que la partie immergée de l’iceberg. Dans certaines sociétés, il faudra repenser l’organisation même pour combattre le mal récurrent qu’est le travail en silo, conséquence de la multiplication des structures hiérarchiques dans les entreprises avec, comme on dit en Espagne et j’adore cette phrase, “más jefes que indios / plus de chefs que d’indiens”. On comprend alors tout le bon sens de cette métaphore. Comment voulez-vous avancer quand il y a beaucoup de décideurs…qui finissent par ne jamais prendre de décisions pour ne pas exposer leur responsabilité et si peu de faiseurs…qui finissent par agir parce qu’il faut bien aller de l’avant à un moment donné…mais qui se font taper sur les doigts parce que le résultat n’est pas à la hauteur des attentes des chefs. Mais au fait, de quelles attentes parlons-nous? Ceux qui ont travaillé dans de grandes entreprises vous diront que j’exagère à peine!

Gary Nielson, Karla Martin et Elizabeth Powers, spécialistes en management et en flux d’information ont écrit dans un article paru dans la Harvard Business Rewiew que “la remise en cause était devenue un art et lorsque la décision était enfin prise, elle était approuvée par tant de parties qu’aucune ne pouvait être tenue responsable”. ^{(Source 8)}

La réflexion sur les structures est souvent douloureuse parce qu’elle se traduit par une simplification de l’organigramme. Or dans un monde VICA, la structure de l’entreprise doit être agile, flexible, permettre des flux d’informations simples et rapides. C’est le second point pour améliorer l’énergie dans l’entreprise. Avec l’arrivée d’internet et des réseaux sociaux, le savoir se transforme en une matière vivante disponible pour tous. Bien évidemment, cela ne doit pas empêcher comme le disait si bien Michel de Montaigne (1533-1592) dans ses Essais de “tout passer par l’étamine de notre pensée”. L’entreprise doit donc penser son organisation pour favoriser ce flux d’information de la manière la plus naturelle possible.

Gary Nielson, Karla Martin et Elizabeth Powers mettent en évidence l’importance de l’information dans une étude réalisée auprès d’entreprises. Ils ont identifié 4 forces relatives pour améliorer les résultats d’une stratégie d’entreprise (notation sur 100):

o    Accès à l’information: 54
o    Droit de décision: 50
o    Motivation: 26
o    Structure: 25

Pour cela l’information doit être disponible et les moyens modernes en facilitent l’accès, elle doit être traitée selon son importance en fonction de la stratégie de l’entreprise, de ses valeurs, du sens de son action. Comme les niveaux décisionnaires ont été revus en profondeur et simplifiés, le traitement de l’information est réalisé par l’ensemble de l’organisation et ses conclusions sont partagées de façon transparente. L’entreprise retrouve de l’énergie vitale, l’envie d’avancer. Passer par la décentralisation permet le développement de vertus bien connues comme l’auto-responsabilisation et les circuits courts de décision.

On arrive donc au dernier élément fondateur de l’énergie: La prise de décision. En simplifiant les circuits d’information, chacun a davantage d’éléments pour réfléchir à de possibles actions en prenant en compte plusieurs facteurs comme la stratégie de l’entreprise, sa vision, ses valeurs, le sens et les résultats que l’entreprise peut en espérer. Les idées sont partagées en équipe et font preuve d’un accord d’ensemble avant leur mise en oeuvre.

Ensuite, selon les résultats, on corrige… ou pas le tir. L’entreprise retrouve cette agilité et flexibilité de start-up que Eric Ries, entrepreneur américain, a bien expliqué dans son livre “The lean start-up”: ^{(Source 9)} on part d’une idée, on construit, on mesure les résultats, on pivote si nécessaire pour s’adapter et on apprend…et le cercle recommence. Il est vertueux!

Bien entendu, le droit à la décision est étroitement lié avec un autre droit très important dans l’entreprise pour faire progresser ses équipes: Le droit à l’erreur.

En résumé l’énergie dans l’entreprise est le second grand point après le sens pour que la stratégie d’entreprise soit mise en place avec succès.

Conclusion: Sens, energie positive et strategie redefinie sont les atouts de l’entreprise pour reussir sa transformation et en sortir gagnante

Alors que vont gagner les entreprises qui se décideront pour cette 2eme option décrite plus haut, celle de l’auto-actualisation de leur stratégie? Plusieurs bénéfices à commencer tout d’abord par une stratégie d’entreprise comprise et partagée par tous, porteuse de sens et d’envie de bien faire. Ensuite, une organisation plus souple, flexible, résiliente…en un mot plus adaptée à un monde changeant. Enfin des équipes plus impliquées et heureuses.

Le bonheur au travail n’est pas une utopie, loin de là. Il est même une réalité pour toutes les entreprises qui ont décidé de s’y atteler. Et la conséquence est ce que le psychologue hongrois Mihaly Csikszentmihalyi (1934; directeur du  département psychologie de l'Université de Chicago; Il a défini la notion de flow) a appelé “L’expérience optimale”. Csikszentmihalyi est aussi convaincu de la force du sens dans la vie et le développement de l’être humain. Il fait cependant la distinction entre 2 types de projet:

-    Le premier est « le projet accepté » que l’on adopte parce qu’il répond à une attente extérieure à laquelle nous adhérons
-    Le deuxième est « le projet découvert » qui est la conséquence d’une connaissance de soi-même plus profonde, de choix libres et assumés

Si les deux types de projet permettent l’auto-réalisation, seul « le projet découvert » apporte le bonheur intense à celui qui le porte, parce qu’il est « acteur plein » de sa vie tant professionnelle que personnelle.

« Le pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité. L’optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté » (Winston Churchill )

Merci pour votre attention.
Sincères salutations.

Sources :

1. https://www.lesechos.fr/monde/enjeux-internationaux/le-fmi-predit-la-pire-recession-mondiale-depuis-les-annees-trente-1194703
2. https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/the-future-is-not-what-it-used-to-be-thoughts-on-the-shape-of-the-next-normal
3. Le Figaro Magazine 1/05/20
4. Harvard Business Review, article paru le 18/04/19
5. Le défi positif de Thierry Janssen
6. Man’s search for Meaning de Victor Frankl
7. Le Figaro Economique du 7/05/20
8. Article de Gary Neilson, Karla Martin et Elizabeth Powers, spécialistes en management et en flux d’information. Harvard Business Review en juin 2008
9. Eric Ries : The lean start up